W organizacji o jakiejkolwiek złożoności wiedza jest rozproszona: o kliencie najwięcej wie handlowiec, o awaryjności linii brygadzista, o kosztach integracji programista. Lider, który mimo to dostarcza rozwiązanie na każde pytanie, uczy zespół przynoszenia problemów zamiast propozycji, a po roku takiej praktyki jest wąskim gardłem i zwykle sam się dziwi, dlaczego wszystko przechodzi przez niego. Druga strona kosztu dotyczy jakości decyzji. Ktoś, kto musi wiedzieć, nie może powiedzieć, że nie wie, więc zgaduje z pewną miną, a zespół traktuje zgadywanie jak rozstrzygnięcie. Przyznanie się do niewiedzy przy jednoczesnym utrzymaniu odpowiedzialności za znalezienie odpowiedzi działa dokładnie odwrotnie: obniża napięcie i otwiera dostęp do informacji, które wcześniej do lidera nie docierały.
Kilkadziesiąt lat badań nad kontyngencją, od Fiedlera po modele sytuacyjne, mówi to samo: skuteczność konkretnego zachowania zależy od dojrzałości zespołu, rodzaju zadania, tempa zmiany i stawki błędu. Dyrektywność, która ratuje sytuację przy awarii linii produkcyjnej, w zespole badawczym zabija to, po co ten zespół powołano. Uniwersalne modele sprzedają się świetnie, bo zdejmują z człowieka obowiązek diagnozy i dają poczucie kontroli. Nie znaczy to, że wiedza o przywództwie jest bezużyteczna. Pewne rzeczy powtarzają się szeroko: ludzie potrzebują jasności co do oczekiwań, przewidywalności reakcji przełożonego, sensu w tym, co robią. Reguły dotyczą więc tego, jakie warunki trzeba spełnić, a nie tego, jak konkretnie ma wyglądać poniedziałkowa odprawa.
Plastyczność mózgu utrzymuje się przez całe życie, a inteligencja skrystalizowana, czyli wiedza, rozpoznawanie wzorców i trafność oceny sytuacji, rośnie z doświadczeniem. Z wiekiem spada szybkość przetwarzania nowych bodźców i trochę pamięć robocza. To są zupełnie różne rzeczy, a w pracy lidera drugi zestaw zwykle waży mniej niż pierwszy. Opór wobec zmiany, który obserwujemy u części doświadczonych menedżerów, ma inne źródło niż wiek. Mają więcej do stracenia: pozycję zbudowaną na kompetencji, która właśnie traci na znaczeniu, autorytet oparty na wiedzy, którą nowy system unieważnia. Dwudziestoośmiolatek w tej samej sytuacji reaguje podobnie. Mit bywa kosztowny, bo prowadzi do wykluczania z programów rozwojowych ludzi z największym zasobem doświadczenia, którym akurat najłatwiej przychodzi ocena, co w nowym rozwiązaniu ma sens.
Neurologia decyzji podważyła to dość brutalnie. Opisane przez Antonio Damasio przypadki uszkodzeń kory brzuszno-przyśrodkowej pokazują ludzi z nienaruszonym intelektem, którzy tracą zdolność wyboru między opcjami, bo znika sygnał emocjonalny nadający opcjom wagę. Racjonalność bez emocji nie jest czystsza, tylko niesprawna. W organizacji emocje są obecne zawsze, pytanie brzmi jedynie, czy ktoś nad nimi pracuje, czy udaje, że ich nie ma. Nienazwane napięcie nie znika, przenosi się do relacji, do przeciągających się sporów o priorytety, do decyzji odkładanych bez podania powodu. Empatia rozumiana jako trafne rozpoznanie, co się z drugą osobą dzieje, jest narzędziem diagnostycznym i bywa używana twardo: pozwala przewidzieć reakcję na zmianę, rozpoznać, kto odejdzie za trzy miesiące, i poprowadzić trudną rozmowę tak, żeby druga strona jej nie zablokowała.
Wpływ idzie w obie strony i zespół reguluje przede wszystkim to, co w ogóle dociera do lidera: które problemy są zgłaszane, jak wcześnie i w jakiej wersji. Zespół, który nauczył się, że zła wiadomość kosztuje, potrafi miesiącami utrzymywać przełożonego w przekonaniu, że projekt idzie zgodnie z planem. W większości organizacji działają też liderzy nieformalni, bez tytułu i bez podwładnych, za to z realnym autorytetem: brygadzista z dwudziestoletnim stażem, ekspert, do którego wszyscy chodzą po rozstrzygnięcie. Badania nad followership pokazują, że sposób, w jaki ludzie podążają, współtworzy sposób, w jaki się nimi kieruje. Praktyczny wniosek dotyczy wdrożeń: zmiana zaakceptowana przez zarząd i odrzucona przez tych kilku nieformalnych autorytetów nie wejdzie, choćby komunikat kaskadowano najstaranniej.
Mechanizm jest poznawczy, nie moralny. Zespoły jednorodne szybciej osiągają zgodę i szybciej popełniają błąd, bo brakuje im rozbieżnych ram odniesienia, przez które sprawdza się założenia. Grupy zróżnicowane dłużej się docierają, częściej mają nieprzyjemne posiedzenia i zadają więcej pytań, na które nikt wcześniej nie musiał odpowiadać. Badania nad podejmowaniem decyzji w grupach pokazują przy tym, że sama obecność osoby spoza dominującej kategorii zmienia sposób przygotowania pozostałych: przychodzą lepiej przygotowani, bo nie zakładają z góry zgody. Korelacje między odsetkiem kobiet w zarządzie a wynikiem finansowym, publikowane w dużych raportach doradczych, bywają słusznie kwestionowane metodologicznie, bo mieszają przyczynę ze skutkiem: firmy dobrze zarządzane mają i lepsze wyniki, i bardziej zróżnicowane zarządy. Wpływ na jakość procesu decyzyjnego jest jednak udokumentowany niezależnie od tych raportów.
Ci sami ludzie, którzy blokują wdrożenie nowego systemu, zmieniają pracę, przeprowadzają się do innego miasta, biorą kredyt na trzydzieści lat i wyjeżdżają na drugi kontynent. Opór pojawia się wtedy, gdy zmiana odbiera kontrolę, status, sens albo poczucie kompetencji, a szczególnie gdy jest ogłaszana zamiast negocjowana. Człowiek, który przez piętnaście lat był najlepszym specjalistą od starego procesu, po zmianie staje się początkującym, i to jest realna strata, a nie irracjonalny lęk. Opór warto czytać jako informację. Ludzie z pierwszej linii zwykle wcześniej niż projektodawca widzą, co w nowym rozwiązaniu nie zadziała, i ich sprzeciw bywa najtańszym dostępnym audytem. Organizacje, które traktują go jako przeszkodę do pokonania komunikacją, tracą tę informację i płacą za nią później, w fazie wdrożenia.
Badania nad tak zwanym efektem CEO przypisują osobie na szczycie kilkanaście procent zmienności wyników, z dużym rozrzutem w zależności od branży, wielkości firmy i przyjętej metody. To dużo i mało jednocześnie: wystarczy, żeby wybór lidera miał znaczenie i żeby warto było w ten wybór inwestować, za mało, żeby tłumaczył całość. Reszta rozkłada się na rynek, model biznesowy, zespół, dziedzictwo decyzji sprzed lat. Konsekwencje mitu są dwie i obie kosztowne. Organizacja, która wierzy w decydującą rolę jednostki, w kryzysie wymienia prezesa zamiast zajmować się systemem, i po dwóch latach robi to ponownie. A sam lider, który uwierzy, że wszystko zależy od niego, dokłada sobie odpowiedzialności za rzeczy poza jego wpływem i dochodzi do wyczerpania szybciej, niż ktokolwiek to zauważy.