To opis wzorca kulturowego, przebadanego przez Virginię Schein pod hasłem think manager, think male: cechy przypisywane skutecznemu menedżerowi pokrywają się z cechami przypisywanymi mężczyznom, co powoduje, że kobieta na tym stanowisku wymaga dodatkowego uzasadnienia. W kulturach z dłuższą tradycją kobiet u władzy wzorzec jest istotnie słabszy, a wśród młodszych respondentów słabnie też w Polsce. Zmienność w czasie i między krajami wystarcza, żeby odrzucić wyjaśnienie odwołujące się do natury. Norma społeczna bywa myląca właśnie dlatego, że sprawia wrażenie oczywistej i nie domaga się uzasadnienia. Przez większość dwudziestego wieku równie oczywiste wydawało się, że kobieta nie może być chirurgiem ani sędzią.
Zwykle biorą się ze sprzeczności wpisanych w strukturę. Sprzedaż premiowana wolumenem i produkcja rozliczana z marży będą się spierać niezależnie od tego, kto siedzi na tych stanowiskach. Do tego dochodzą niejasne role, konkurencja o te same zasoby, niedomknięte decyzje, które wracają w kolejnych rozmowach, i brak ustalonego trybu rozstrzygania sporów. Przypisywanie tego cechom ludzi to podręcznikowy podstawowy błąd atrybucji: własne zachowanie tłumaczymy sytuacją, cudze charakterem. Praktyczny test jest tani. Wymieńmy osobę i zobaczmy, co się stanie. Jeśli konflikt odtwarza się w tym samym miejscu z nowym nazwiskiem, mamy odpowiedź, a firma zapłaciła za nią rekrutacją i kilkoma miesiącami wdrożenia. Diagnoza strukturalna przed decyzją personalną jest zwykle tańsza.
Badania nad efektem backlash pokazują coś odwrotnego. Kobiety, które kopiują twardy wzorzec, są oceniane surowiej niż mężczyźni zachowujący się identycznie, a jednocześnie zachowanie miękkie bywa u nich czytane jako brak zdecydowania. To klasyczne podwójne wiązanie i próba rozwiązania go przez podmianę stylu na cudzy zwykle kończy się gorszym wynikiem niż punkt wyjścia, bo do kosztu oceny dochodzi koszt gry w kogoś innego przez osiem godzin dziennie. Sensowniejsza droga prowadzi przez poszerzanie własnego repertuaru zachowań: świadome dobieranie reakcji do sytuacji, zamiast przyjmowania jednego stylu na stałe. Ta sama rada dotyczy zresztą mężczyzn, tylko rzadziej jest im udzielana, bo ich domyślny wzorzec rzadziej bywa kwestionowany.
Metaanaliza Klugera i DeNisiego objęła ponad 600 badań i dała wynik, który do dziś jest niewygodny dla branży szkoleniowej: w mniej więcej jednej trzeciej przypadków informacja zwrotna obniżała późniejsze wyniki. Szkodzi zwłaszcza feedback kierowany na osobę zamiast na zadanie, przekazywany publicznie, oderwany od konkretnego zachowania albo taki, który uruchamia obronę ego. Wtedy uwaga odbiorcy przenosi się z pytania, co poprawić, na pytanie, jak się obronić. Działa natomiast informacja zwrotna opisująca konkretne zachowanie i jego skutek, podana blisko zdarzenia, w warunkach, w których odbiorca ma jeszcze wpływ na wynik. Sama intencja pomocy niczego nie gwarantuje, podobnie jak przestrzeganie formuły kanapkowej, której skuteczności zresztą nie udało się potwierdzić.
Te dwa zarzuty wykluczają się nawzajem, co już sporo mówi o ich pochodzeniu. Dane z rynków finansowych, w tym analizy zachowań inwestorów indywidualnych, pokazują raczej mniejszą skłonność kobiet do ryzyka transakcyjnego i wyraźnie niższą nadpewność siebie, która u mężczyzn przekłada się na częstsze transakcje i niższe stopy zwrotu. Namysł przed decyzją bywa czytany jako chwiejność wtedy, gdy kulturowo oczekiwanym wzorcem jest szybkie rozstrzygnięcie i pewna mina. Ten sam zestaw danych można opisać dwojako: jako wahanie albo jako uwzględnienie większej liczby scenariuszy. Który opis zostanie użyty, zależy nie od zachowania, tylko od oczekiwań obserwatora wobec osoby, którą obserwuje. To dobrze pokazuje, jak działa stereotyp: dostarcza gotowej interpretacji, zanim padną fakty.
Firma korzysta z systemu edukacji, który wykształcił jej inżynierów, z infrastruktury, którą wozi towar, z porządku prawnego, który egzekwuje jej umowy. Klientów i pracowników bierze z tego samego społeczeństwa, o którym rzekomo nie musi myśleć. Utrata społecznego przyzwolenia kończy się regulacją, bojkotem, procesem albo problemem z rekrutacją, czyli pozycjami w rachunku wyników, tylko z opóźnieniem. Zależność działa też w drugą stronę i bywa pomijana. Sposób, w jaki firma traktuje ludzi, rozlewa się poza jej mury: wypalony menedżer jest wypalonym ojcem, kultura pracy dużego pracodawcy kształtuje normy w całym mieście, a wzorce komunikacji wyniesione z pracy ludzie przenoszą do domu i do organizacji społecznych, w których działają.
Kontrola to jedno z narzędzi, użyteczne przy wysokiej stawce błędu, przy nowych ludziach i tam, gdzie procedura ratuje zdrowie. Poza tymi sytuacjami praca lidera polega głównie na projektowaniu warunków: podziale odpowiedzialności, ustawianiu priorytetów, domykaniu decyzji tak, żeby nie wracały, regulowaniu napięcia między zespołami o sprzecznych celach, budowaniu warunków, w których informacja płynie w górę szybko i w wersji niepodrasowanej. Tam, gdzie te ramy są niespójne, kontrola narasta sama, jako proteza brakującej struktury. Lider zaczyna doprecyzowywać zamiast nadawać kierunek, sprawdzać zamiast delegować, eskalować zamiast rozstrzygać, po czym otoczenie opisuje to jako jego styl zarządzania. Bywa to raczej objaw układu, w którym pracuje, niż jego cecha.
W ocenach 360 kompetencja określana jako perspektywa strategiczna wypada u kobiet i mężczyzn porównywalnie, a w niektórych badaniach minimalnie wyżej u kobiet. Utrzymuje się natomiast rozbieżność między wynikami tych ocen a przekonaniami osób decydujących o awansach, i to ona jest właściwym przedmiotem pracy. Mechanizm podtrzymujący mit jest dość dobrze rozpoznany. Kobiety częściej obsadza się w rolach wspierających, kadrowych i operacyjnych, rzadziej w rolach z odpowiedzialnością za rachunek zysków i strat, a to właśnie doświadczenie liniowe jest zwykle warunkiem wstępnym awansu na stanowisko strategiczne. Brak takiego doświadczenia w życiorysie bywa potem odczytywany jako brak predyspozycji, choć mówi jedynie o wcześniejszych decyzjach kadrowych.