Teoria autodeterminacji Deciego i Ryana opisuje motywację jako stan, który powstaje przy spełnieniu trzech warunków: autonomii, poczucia kompetencji i więzi z innymi. Lider ma realny wpływ na warunki, a na stan wewnętrzny drugiej osoby tylko pośredni. Motywowanie rozumiane jako osobna czynność, wykonywana w poniedziałek rano, jest więc próbą sterowania skutkiem z pominięciem przyczyny. W praktyce więcej daje usuwanie demotywatorów: chaosu w priorytetach, decyzji bez oparcia, celów zmienianych w połowie kwartału, niewidocznego sensu pracy, przełożonego, którego reakcji nie da się przewidzieć. Gdy motywowanie staje się stałym punktem w kalendarzu lidera, zwykle oznacza to, że coś w warunkach pracy działa źle i zespół potrzebuje regularnego doładowania, żeby to znieść. Bodźce zewnętrzne mają przy tym znany efekt uboczny: potrafią wypierać motywację wewnętrzną tam, gdzie ta wcześniej działała.
Badania bliźniąt przypisują genetyce mniej więcej jedną trzecią zmienności w tym, kto zajmuje role przywódcze. Pozostałe dwie trzecie to doświadczenie, dostęp do trudnych zadań, informacja zwrotna, obserwowane wzorce i świadoma praktyka. Dziedziczone bywają cechy sprzyjające, ekstrawersja czy otwartość na doświadczenie, natomiast one same nikogo nie czynią liderem: ekstrawertyk bez umiejętności domykania decyzji jest tylko głośny. Mit jest wygodny dla obu stron. Osoba, która uważa się za urodzonego lidera, przestaje się rozwijać, bo skoro ma dar, to nie ma czego ćwiczyć. Osoba, która uznała, że się nie urodziła, nie zgłasza się do trudnych ról i sama potwierdza własną diagnozę. Organizacje płacą za to podwójnie: przy selekcji szukają charakteru zamiast zachowań, a w rozwoju wycofują się z inwestycji, bo skoro tego się nie da nauczyć, szkolenie jest wydatkiem bez zwrotu.
Izolacja na górze bierze się ze sposobu, w jaki ktoś ułożył sobie kontakty. Przestał mieć rozmówców równych rangą, nie korzysta z mentora ani superwizji, nie należy do żadnej grupy peer, a ludzi z własnej firmy przestał traktować jako partnerów do myślenia, bo każde jego wahanie czytają jako sygnał. To wszystko da się odbudować i wielu prezesów tak właśnie robi: stałe spotkania z szefami firm z innych branż, rada powiernicza, coach, czasem po prostu jeden dawny kolega z uczelni. Konsekwencje samotności są mierzalne. Człowiek bez partnera do konfrontacji założeń dłużej trwa przy złej decyzji, szybciej traci kontakt z rzeczywistością operacyjną i częściej podejmuje decyzje personalne pod wpływem ostatniej rozmowy. Mit bywa też używany jako uzasadnienie: skoro samotność jest wpisana w stanowisko, nie trzeba nic z nią robić.
Metaanalizy skuteczności przywódczej, od prac Alice Eagly po analizy Zengera i Folkmana na próbach kilkudziesięciu tysięcy ocen 360, nie pokazują przewagi mężczyzn. W części kompetencji, między innymi w podejmowaniu inicjatywy, dotrzymywaniu zobowiązań i rozwijaniu ludzi, oceny kobiet wypadają wyżej. Różnice między poszczególnymi osobami są przy tym wielokrotnie większe niż jakiekolwiek różnice między płciami, więc płeć jest fatalnym predyktorem przy wyborze konkretnego menedżera. Przekonanie utrzymuje się głównie dlatego, że działa jak samospełniająca się przepowiednia. Kobiety dostają mniej trudnych projektów, mniejsze budżety, mniej widoczne role, po czym mają mniej spektakularnych osiągnięć w portfolio. Dodatkowo ten sam zestaw zachowań bywa u nich opisywany innym słownictwem: to, co u mężczyzny jest stanowczością, u kobiety bywa nazywane trudnym charakterem.
Wynik firmy zależy od koniunktury, pozycji rynkowej odziedziczonej po poprzednikach, struktury kosztów, regulacji i przypadku. Skłonność do przypisywania go jednej osobie opisano w literaturze jako romance of leadership: ludzie wolą wyjaśnienie z bohaterem niż wyjaśnienie przez rozkład kilkunastu czynników, bo pierwsze łatwiej opowiedzieć. Przy takim mierniku ten sam człowiek jest wizjonerem w hossie i nieudacznikiem dwa lata później, choć robi dokładnie to samo. Praktyczny problem polega na tym, że organizacje awansują i zwalniają według tego wskaźnika. Sensowniejszy pomiar patrzy na rzeczy, na które lider realnie ma wpływ: jakość decyzji podejmowanych w warunkach niepewności, rotację dobrowolną wśród najlepszych ludzi, gotowość następców, to, czy zespół działa, gdy jego nie ma. Te miary są wolniejsze i mniej efektowne, za to mówią o pracy, a nie o pogodzie.
Zależność ma kształt odwróconego U. Badania Johna Antonakisa pokazują, że powyżej pewnego poziomu charyzma zaczyna korelować z niższymi ocenami skuteczności operacyjnej. Mechanizm jest prosty: bardzo charyzmatyczni liderzy dobrze budują wizję i mobilizują, gorzej wchodzą w detal, domykają i weryfikują. Otoczenie przestaje im też przynosić złe wiadomości, bo siła osobowości podnosi koszt sprzeciwu. Charyzma najlepiej sprzedaje się w kryzysie, gdy ludzie szukają kogoś, kto powie, dokąd idziemy. W stabilnej fazie ta sama cecha generuje niepotrzebne zwroty akcji i zmęczenie zespołu kolejnym przełomem. Mit jest podtrzymywany przez media biznesowe, bo o charyzmatyku da się napisać reportaż, a o kimś, kto od ośmiu lat systematycznie poprawia marżę, raczej nie.
Brak danych, które by to potwierdzały, zarówno w badaniach nad reakcją fizjologiczną na stres, jak i w ocenach skuteczności w rolach kryzysowych. Dobrze udokumentowane jest za to zjawisko glass cliff, opisane przez Ryan i Haslama: kobiety dostają nominacje częściej wtedy, gdy organizacja jest w tarapatach, czyli dokładnie tam, gdzie stres i prawdopodobieństwo porażki są najwyższe. Jeśli potem firma nie wychodzi na prostą, wynik bywa czytany jako potwierdzenie mitu, a nie jako skutek sytuacji zastanej. Warto zobaczyć, jak ten mit działa w codziennej praktyce. Rzadko wypowiada się go wprost. Częściej przybiera formę troski: nie obciążajmy jej tym projektem, ona ma małe dziecko, to będzie bardzo wymagająca rola. Efektem jest odcięcie od doświadczeń, które budują kandydaturę na wyższe stanowisko.
Kontrolowane badania, od eksperymentu Nicholasa Blooma w Ctrip po późniejsze próby hybrydowe, pokazują produktywność bez spadku, czasem wyższą, przy wyraźnie niższej rotacji i mniejszej absencji. Powtarzalny jest też wynik dotyczący pracy wymagającej skupienia: w domu wykonuje się ją lepiej, bo biuro open space przerywa człowieka kilkanaście razy dziennie. Realne koszty pracy rozproszonej leżą gdzie indziej i warto je nazwać uczciwie: wdrażanie nowych osób, przepływ wiedzy nieformalnej, koordynacja między zespołami, budowanie zaufania na starcie relacji. Podejrzenie o lenistwo jest zwykle pochodną tego, że menedżer przez lata zarządzał przez obecność i widok ludzi przy biurkach zastępował mu pomiar efektów. Gdy ten widok znika, zostaje pytanie, po czym w ogóle poznaje, że ktoś dobrze pracuje. Bywa to pytanie, na które nie ma odpowiedzi.